馬宏斌

“順風兮，逆風兮，無阻我飛揚。”

兩年前，山焦鹽化黨委書記、董事長劉立新用這一“金句”，與139名新聘中層干部共勉。

兩年后，昌吉南風通過“以奮斗者為本”和“精益化管理”，為這一“金句”做出了注解：

2020年相對“順風”，完成奮斗指標，收入同比增長393萬元，利潤同比減虧689萬元，為歷史最大扭虧幅度，同時實現現金流不虧；2021上半年相當“逆風”，但“無阻飛揚”，利潤同比減虧100萬元，減虧43%。

2021年4月底，昌吉南風5kg半自動生產線改造完成并投入生產，效率提升了66%。

咋破題？理論對標的“切入口”

新疆昌吉，寓意很好——“創新無疆，昌盛吉祥”。

這么好的寓意，卻面臨相當尷尬的現實——“新”則新矣，作為山西焦煤的援疆項目，它是日化系統設備最新的一個廠，標準化管理也曾一度“領集團風騷”；但“僵”也是事實，思想還不夠解放，觀念未及時更新，精神還不夠振奮，管理還比較粗放......

2020年8月19日，昌吉南風黨支部副書記、主持工作的副經理王卓奇在自己黨史學習教育的學習筆記上，寫出了自己對“長期艱苦奮斗，以奮斗者為本”和“推動精益化管理，提升企業核心競爭力”的心得體會：“盡‘心’工作，思想上的艱苦奮斗，而不僅僅是‘身體上的艱苦奮斗’，才是長期艱苦奮斗的應有之義”；找到了“精益化管理不是精細化，不僅僅是精細化的簡單升級，而是著眼于‘價值長期有效增長’”的戰略方向。

昌吉南風“思想上的艱苦奮斗”，不僅體現在八小時之內的“從精益化入手，優化架構、梳理流程、強化資金預算、創新人力資源管理方式、把控關鍵環節降本提效”等精益化管理改進，更體現在八小時之外的與精益化管理領跑者的“思想對標”。

在王卓奇宿舍的寫字臺、床頭柜、枕頭邊，擺滿了《精益思想》《價值為綱》《以奮斗者為本》《以客戶為中心》等十幾本與精益化管理相關的書籍。這十幾本書，不僅王卓奇在看，李文樂、楊玉國、趙勇等班子成員在看，就連8名科級干部和19名普通黨員也被“要求看”，黨支部不僅定期檢查和評比黨員干部的黨史學習教育筆記，同時還檢查和評比黨員干部的精益化管理學習筆記。

王卓奇說：“‘以奮斗者為本’和‘精益化管理’是篇大文章，怎么破題？我覺得，學習特別是黨員干部‘共讀一本書’就是最有效的‘切入口’”。

“共讀一本書”，讓昌吉南風有了“精神綠洲”。昌吉南風地處沙漠，距離阜康市7.7公里，職工的業余文化生活，曾經就像公司內部半死不活的樹木一樣，幾乎被“沙漠化”。“共讀一本書”的開展，不僅部分解決了黨員干部“八小時之外干什么”的問題，而且迎合了年輕黨員干部“管理競爭說到底是八小時之外的學習競爭”的成長需求，讓“黨員干部用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心，進而讓大家共同奮斗”成為可能。

“共讀一本書”，讓昌吉南風有了“團隊信仰”。“創造能有效激發團隊戰斗力的環境”，是“共讀一本書”的初衷。隨著活動的持續開展，“活下去才有未來”“簡單驅逐復雜”“領袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷”“人力資源體系要導向沖鋒，要讓隊伍持續去奮斗”“考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能”等精益化管理理念，也像比黃金還要金貴的雨水一樣，一點一點滋潤著干部職工干涸的心田，逐漸成為團隊的共同信仰。

“共讀一本書”，讓昌吉南風有了“精益執行”。從抱利他之心，行利他之事理念出發，昌吉南風將原來的業務部門多頭對接，變更為業務部門與生產保障科專人對接，在規定時限內，由生產保障科負責與供應科、生產車間等相關部門反饋落實，安排生產任務確保正常發運，將傳統意義上的首問責任制升級為“一個人就是一條龍”，實現了從下發需求計劃到產品運抵客戶7天內完成的閉環目標；從產品創新一定要圍繞主航道、圍繞商業需要出發，昌吉南風把“260克加香加酶”作為新疆市場的拳頭產品，不僅把每噸成本降低了500元，把包裝速度由38袋/分鐘提高到40袋/分鐘，而且于今年5月完成了產品配方的進一步優化；從“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”理念出發，昌吉南風對提出并主導“桶裝原料抽料改造”“貼標機、灌裝機光眼改造”“根據紙箱大小改造開箱機使手動變自動提高工作效率”“裝箱機分箱皮帶改造”“制水機改造”“關于潔廁液灌裝的改造”等“五小改革”的發明者進行了重獎。

昌吉南風引進的碼垛機器人，可同時滿足公司3條生產線的碼垛任務，代替了5個人的工作量，在降低勞動強度的同時提升了生產效率。

怎么干？從我做起的“不虧損”

新疆的“疆”，有一個生動的解釋。

左邊一個弓字，弓字下面一個土字。弓字代表國境線，土字是國土。右邊是三橫加兩田。三橫指代由北向南的阿爾泰山、天山和昆侖山三大山脈。兩田指代準噶爾和塔里木兩大盆地。

新疆的“疆”，王卓奇的解釋更生動。

弓字代表市場容量，土字代表“工廠能力”，三橫是“指標體系、保障體系、考核體系”，兩田指代“以奮斗者為本”和“精益化管理”。

那么，怎么才能實現自己理想中的這個“疆”字？

王卓奇的想法簡單而直接：從我做起，從班子成員做起，從機關科室做起，把“虧損細胞”變成“貢獻個體”，每個崗位的貢獻都要大于人工成本，將精益化管理作為昌吉南風的經營之基、發展之道、管理之要。

先看“自己不虧損”。

今年4月，在每天一次的例行巡檢中，王卓奇通過對去年已經優化過的1028瓶型與競品瓶型的反復比對，發現“競品滿滿當當，我們晃晃蕩蕩”的原因，是因為1028新瓶型比競品寬了0.9厘米。一個瓶子寬了0.9厘米，折算在成本上就是0.13元，一個月按20萬瓶計算，一年下來就是31.2萬元；按照新瓶型尺寸，王卓奇同步對裝箱規格進行了調整，一個箱子由過去裝10瓶變成了現在裝12瓶，一個月按2萬個箱子計算，一年下來又是14萬元。兩項合計，一年可節約45.2萬元。更為可貴的是，王卓奇沒有把這項改進看作“昌吉專利”，而是作為“發明共享”，第一時間在集團公司進行了“系統推廣”。王卓奇打趣地說：“這45萬元的節約，最起碼解決了自己首先不虧損。”

再看“班子不虧損”。

昌吉南風以精益化強調的“有效增長”的結果導向，把年度目標設定在“理想化”狀態，對重點工作的厘清力求“飽和式”，與班子成員、各部門簽訂經營業績責任書，將經營結果與績效掛鉤，實現指標全覆蓋；確定2021年“強績效、強考核、強落實”年度“三強”工作基調，設定全年重點工作專項攻關組，明確分工，制定推進方案、步驟和時間節點，一人盯緊一件事；根據班子成員的工作分工和個人特長，設定攻關難點，專人專項推進重點保障項目，保障重點保障項目產生精益化管理所追求的以最小投入創造更多更大價值的邊際效應。

精益化管理是建立在管理會計學基礎之上的，與管理會計一脈相承。所以，財務出身的王卓奇緊扣“資金鏈管理是昌吉南風的生命線”這一當務之急和重中之重，以制度建設為基礎、業務流程為重點、科學決策為核心、風險把控為關鍵，2021上半年實現了采購金額較市場價節降33萬元，應收賬款下降60萬元，存貨下降426萬元，累計消化積壓材料11萬元、成品29萬元，構建了初具昌吉南風特色的最佳現金流主線。

精益化管理必須與“黨建統領”水乳交融，而“黨建統領”的出發點和落腳點必須是“效率和效益”。所以，黨支部副書記、工會主席李文樂把黨建統領當成精益化管理的根基，提出了“勞動競賽的最大價值就是‘成本探底’”，使洗衣粉車間天然氣能耗在2020年最低消耗紀錄42.473立方米每噸的基礎上，連續3次突破記錄，目前最低紀錄為39.4立方米每噸。上半年申報“五小”創新2項，其中制水機改造產生效益74782.6元，可節約費用15000元，裝箱機分箱皮帶改造后提升皮帶20%的速度，全年節省約1.86萬元。

精益化管理的關鍵點是以客戶為中心，最難點是精益化營銷。所以，銷售副經理楊玉國圍繞客戶難點、愁點、堵點和痛點開展展售輪訓，實施精準營銷：2021年1月-6月，共計開發了分銷商或者特許經銷商4名，輪訓了50場次，拜訪店面 2805家，實現了718.69萬元的銷售金額；針對社區平臺對于線下的價格沖擊，調整了產品以及運作價格體系，同時消化積壓皂類產品20余萬元等。

精益化管理關注的重點不是“實際是什么”，而是“應該是什么”。所以，生產副經理趙勇圍繞市場競爭力的主航道，提出工廠的一切創新必須服從服務于營銷將士打勝仗，用芒硝替代部分元明粉在洗衣粉中應用，預計年節降成本10萬元。4月14日起，芒硝替代元明粉正式在產品生產中投入使用，截至目前，累計應用芒硝56噸，替代元明粉24噸，大幅節降洗衣粉成本。

三看“機關不虧損”。

如何才能做到“最難量化，拿崗位工資”的機關科室人員不虧損？除了“常年展售”“工作寫實”等集團層面的常規做法，昌吉南風將原本是液洗車間的貼標任務，整體劃撥給機關科室，讓生產一線開高效車，讓機關科室做高效事，實現了生產一線和機關科室的雙贏：液洗車間的5kg生產線，由過去的6人精簡為現在的4人，收入由過去的人均4000多元增長為現在的人均4500多元；11名機關科室人員在完成本職工作的前提下，上半年共完成24萬張貼標等任務，人均收入也由過去的3800元，增長為現在的4500多元。

依靠誰？奮斗為本的“新注解”

采訪昌吉南風，記者最深的感受，就是“團結和諧像石榴籽，奮斗為本像胡楊林”。

團結和諧像石榴籽？

今年7月13日，昌吉南風黨支部為第二天就要退休離廠的老黨員葉鵬峰，破例舉行了一個“學廠史、談變化、講奉獻、傳經驗”的特別主題活動。

葉鵬峰動情地說：“在昌吉南風干了10年，最大的收獲就是在公司的支持下，完成了《公司員工安全行為手冊》《公司安全標準化班組建設管理手冊》的編寫，受到了昌吉自治州和集團公司的表揚和肯定。最大的感受，就是‘焦煤一家親’的理念，在咱們昌吉南風不僅落了地、生了根，而且開了花、結了果，各民族的員工像石榴籽一樣，你抱著我，我抱著你，大家緊緊地抱在一起。”

依靠廣大員工，特別是依靠“發動起來”的廣大員工，才是做好精益化管理的精髓。在“奇強517品牌日”專場活動中，昌吉南風的抖音推廣率達到100%，發布抖音原創視頻24條，轉發推廣視頻500多條，閱讀量累計達到20萬人次；在優化政商環境方面主動作為，把政府和政策作為最大資源，利用援疆企業的獨特優勢，在去年7月份被選定為阜康市總工會夏送清涼活動產品指定供應單位，推銷3892份組合產品的基礎上，今年又推銷了7000分“新奇強”組合裝。

奮斗為本像胡楊林？

7月11日11時，在昌吉南風的成品庫房前，停放著前來提貨的大卡車，兩名少數民族員工正在一袋接一袋地裝箱碼垛，另外一名少數民族員工開著小拖車一趟又一趟地轉運裝車。

王卓奇說：“今年3月底，我們完成了全新的薪酬體系改革，對產量工資系數進行重新設定和分配，加入基本工資、考核工資等，充分體現多勞多得和效益優先。在此基礎上，我們將包裝班組入庫環節劃分至裝卸工隊伍，在現有人員不新增的情況下滿足了生產需求，同時減少了3名入庫工編制。”

精益化管理不僅是一場管理革命，更會對企業發展、對員工個人收入帶來好處。正是因為抓住了工資薪酬向一線及重點崗位傾斜這一關鍵點，昌吉南風的長期艱苦奮斗才有了“力出一孔，利出一孔”的硬核支撐，“以奮斗者為本”才有了工資總額下降11萬元、人均工資每月增長430元的合理邏輯，“五大工程”才有了能鼓舞“價值長期有效增長”團隊士氣的階段成果：

——5kg生產線改造工程已全部完成。日前，10kg洗潔精已經在該生產線上生產，線上人員從原來的7人日產900件，提升為現在的5人日產920件，效能提升顯著。

——結合地域民族消費特點，開發適合當地特色的洗滌產品，助力銷售開拓進軍空白市場。截至目前，累計新品入庫399噸，累計節降金額20萬元。

——引入益海嘉里及高漬日化代加工業務兩家，其中益海嘉里二季度投入生產，高漬日化于6月正式下發訂單。截至目前，代加工及OEM合計實現產量3691噸，創造利潤76萬元。

扭虧，沒有“速效救心”的“一招靈”。即便是激勵的春風，也不可能馬上迎來萬物復蘇，用王卓奇的話講：“昌吉南風依然存在著產能釋放不完全，成本相比同行業較高，產品獲利能力不足，部門間柔性不足，市場大環境不景氣，業務開展難度較大等難題。”

但是，可以肯定的是，昌吉南風沒有把“以奮斗者為本”和“精益化管理”僅僅作為應景口號，而是當成久久為功、謀劃深遠的布局落子，不找“減”和“降”的理由，要找“加”和“快”的條件，逐漸擺脫過去日化系統“跑龍套”的尷尬。

“綠化帶下全是管道，每棵樹下都有滴灌”。昌吉道路兩旁的胡楊樹，已經不是筆者兩年前看到的“半死不活”，而是綠意枝頭、隨風起舞了。